Hatte Michael nicht mehr Kernkompetenzen als "nur" das Tanzen bzw. ist nicht die eigentliche Kernkompetenz seine Musik ?
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Erst der rasante Aufstieg, dann der Absturz und der tragische Tod: Michael Jacksons Leben glich einer Achterbahnfahrt. Doch bei aller Turbulenz hat der King of Pop stets das perfektioniert, was er am besten konnte - und wird so zum Vorbild für Manager, meint Buchautor Frank Arnold.
Hamburg - Michael Jackson war ein eindrucksvoller und spektakulärer Künstler. Sein Leben war nicht frei von Schattenseiten, vielmehr lagen Genie und Tragik eng beisammen. Viele hätten ihm den Comeback-Erfolg von Herzen gegönnt. Doch im vergangenen Jahr starb der King of Pop.
Das wohl wichtigste Markenzeichen von Michael Jackson war sein charakteristischer Tanzstil. Selbst großartigste Tänzer bewunderten ihn. Sogar Fred Astaire, selbst unbestritten einer der virtuosesten Vertretet dieses Fachs. Martin Scorsese, einer der einflussreichsten Regisseure des 20. Jahrhunderts, den Jackson für sein Erfolgsalbum Bad engagierte, sagte über den Sänger: "Jeder seiner Schritte war absolut präzise und zugleich flüssig. Es war, als sähe man Quecksilber in Bewegung."
Jacksons Tanzschritte in den Musikvideos waren generalstabsmäßig choreographiert. Aber noch mehr beeindruckten die künstlerische Qualität und Präzision in seinen Konzerten, in denen sich sein Können ja ohne Schnitt und ohne Pause zeigen musste. Seine Inszenierungen in Musik und Video waren revolutionär, wobei diese ohne seine Kernkompetenz Tanz nicht vorstellbar gewesen wären. Auch für Jackson selbst nicht, von dem bekannt ist, dass er schon beim Schreiben und Komponieren seiner Songs dezidiert auf die tänzerische Umsetzbarkeit achtete. Darin lag seine Meisterhaftigkeit.
Niemand kann überall herausragend sein
Wie lässt sich die Meisterhaftigkeit von Jackson nun auf Unternehmen übertragen? Eine treffende Definition, die das besondere Wissen und Können der Organisation ausmacht, ist nur vordergründig leicht zu finden. Die offensichtlichen Antworten sind so allgemeiner Natur, dass sie sich nicht in konkretes Handeln umsetzen lassen. Und deshalb bleiben sie dann auch zumeist leere Phrasen.
Eine Spitzenposition - sei es für Menschen oder Unternehmen - basiert darauf, dass Sie etwas können, das andere überhaupt nicht oder selbst mit Anstrengungen nur schlecht oder bestenfalls mittelmäßig hinbekommen. Die Spitzenposition im Markt erlangen Sie, wenn dieses spezielle Können einen ganz speziellen Bedarf im Markt herausragend befriedigt. Beginnen Sie deshalb in Ihrer Organisation mit der Frage: "Was ist unser spezifisches Wissen?" Oder anders formuliert: "Was können wir besser als jeder andere?"
Kein Mensch und keine Organisation kann auf vielen Feldern Herausragendes leisten. Dass eine erfolgreiche Organisation in mehreren Bereichen gute Kompetenzen haben muss, ist selbstverständlich. Aber für eine Spitzenposition brauchen Sie einen Bereich, in dem Sie echte Meisterhaftigkeit demonstrieren können. Und das verlangt rigorose Konzentration auf ganz wenige Dinge.
Unerwartete Erfolge und Misserfolge
An eben diesen ganz wenigen Dingen arbeiten die wirklich Großen - seien es Menschen oder Organisationen - fast wie besessen. Und dies vor dem Hintergrund, dass sie bereits exzellent sind. Nicht vorzustellen, wo Michael Jackson stünde, wenn er sich nur auf seine Arbeit konzentriert hätte.
Wie aber können Sie herausfinden, welche Kernkompetenzen Ihre Organisation hat und welche sie aufbauen und halten sollte? Wie können Sie erfahren, ob Sie sich in Ihren Kernkompetenzen verbessern oder verschlechtern sollten oder ob es überhaupt noch die richtigen Kernkompetenzen sind? Um Antworten auf diese Fragen zu erhalten, müssen Sie sich anschauen, wie Ihre Ergebnisse im Markt aussehen und wie sich die Ergebnisse von denen Ihrer Wettbewerber unterscheiden. Denn die einzige Instanz, die Ihre Kernkompetenzen valide beurteilen kann, ist der Markt - also die Kunden, die Ihre Leistungen nachfragen.
Bei Ihrer Analyse sollten Sie das besondere Augenmerk auf Ihre unerwarteten Erfolge und auf Ihre unerwarteten Misserfolge legen. An den Erfolgen erkennen Sie, wofür der Markt bereit ist, zu bezahlen. Hier tritt deutlich zutage, wo Sie eine führende Position innehaben.
Die unerwarteten Misserfolge, also Aktivitäten, bei denen Sie eigentlich hätten erfolgreich sein sollen, zeigen Ihnen, dass die Kompetenzen Ihrer Organisation vom Markt geringer eingeschätzt werden als gedacht. Und dass das Know-how vielleicht nachlässt. Oder aber sich die Ansprüche des Marktes verändern. In jedem Fall sind unerwartete Misserfolge ein wichtiges Warnsignal.
Als Denkanstöße für Ihr persönliches Weiterkommen können diese beiden Fragen dienen:
- Was sind die Kernkompetenzen Ihrer Organisation?
- Was sind Ihre persönlichen Kernkompetenzen? Welche Dinge können Sie außergewöhnlich gut, und was müssten Sie tun, um exzellent zu werden?
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